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一、項(xiàng)目背景

YLD公司專注于數(shù)字萬用表的設(shè)計(jì)、制造與銷售，是國內(nèi)數(shù)字萬用表行業(yè)的第一品牌，同時(shí)在國際市場上也享有較高的聲譽(yù)，公司1995年成立，公司已經(jīng)為自己制定了 “成為亞洲最優(yōu)秀的測試儀表專業(yè)制造商”的宏偉目標(biāo)，并且制定了為實(shí)現(xiàn)這一宏偉目標(biāo)而采取的產(chǎn)品發(fā)展策略、市場拓展策略和品牌策略，以及在人力資源、管理機(jī)制、產(chǎn)品發(fā)展、市場銷售、產(chǎn)品品質(zhì)、物流、財(cái)務(wù)等方面明確、具體的短期和中期的發(fā)展目標(biāo)，但是，為實(shí)現(xiàn)公司的戰(zhàn)略目標(biāo)，YLD公司面前的道路并不平坦，還面臨著一系列戰(zhàn)略性問題，這些問題也已經(jīng)引起YLD領(lǐng)導(dǎo)人的關(guān)注。而其中的內(nèi)部管理如何支撐戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，則尤其顯得迫切。為了提升內(nèi)部管理的水平，YLD聘請了偉瀚咨詢?yōu)楣咎峁┕芾碜稍兎?wù)。

二、客戶問題

偉瀚咨詢項(xiàng)目組經(jīng)過短時(shí)間的調(diào)研，從組織運(yùn)營體系、人力資源管理體系和其他管理問題等三方面，來診斷YLD公司目前存在的問題

（一）組織運(yùn)營體系

1、組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)中存在一定問題：一些部門的設(shè)置和科室的歸屬值得商榷;有些部門內(nèi)部的管理層次設(shè)置過多，管理人員偏多;從戰(zhàn)略角度考慮一些部門的職能需要加強(qiáng)，一些空缺的職能還需增設(shè)。

2、各部門本位主義較嚴(yán)重，互不信任，相互推諉扯皮，導(dǎo)致公司效率低下。

3、尚未建立書面形式的流程文件，流程的規(guī)范化工作需要加強(qiáng)，一些重要的管理流程缺失或有待規(guī)范，整個(gè)管理制度體系尚處于起步階段，缺少系統(tǒng)性的規(guī)劃。

4、制度的執(zhí)行力度不夠。

（二）人力資源管理層面：

1、考核體系不完整，只考核到部門經(jīng)理，公司戰(zhàn)略目標(biāo)沒有層層傳遞到員工，對員工也不能形成有效的約束和激勵(lì)；目前對部門經(jīng)理的考核指標(biāo)設(shè)置存在一些不合理之處；目前的考核關(guān)系存在一些不合理之處。

2、沒有進(jìn)行崗位價(jià)值評估，薪酬的內(nèi)部公平性需要改善；薪酬體系隨意性較大，需要進(jìn)一步規(guī)范；薪酬結(jié)構(gòu)中沒有設(shè)定浮動部分，薪酬的激勵(lì)作用沒有發(fā)揮；薪酬對于穩(wěn)定核心員工的作用沒有充分發(fā)揮；薪酬政策和國家某些法律法規(guī)沖突，存在一定的法律風(fēng)險(xiǎn)。

3、公司的員工的流失率較高，員工的忠誠度和歸屬感較低；公司內(nèi)部晉升的機(jī)會較少；由于沒有系統(tǒng)的職業(yè)生涯規(guī)劃，員工對自己在公司的發(fā)展前景信心不足。

4、缺少人力資源規(guī)劃，人力資源管理對戰(zhàn)略的支持力度不夠；人力資源管理工作尚處于起步階段，各個(gè)模塊職能發(fā)揮不充分；人力資源管理的人員配置不足；人力資源管理的戰(zhàn)略地位還有待提升。

（三）其他管理層面：

公司戰(zhàn)略的宣傳力度不夠；公司內(nèi)部人際關(guān)系復(fù)雜，裙帶關(guān)系嚴(yán)重；公司員工士氣不高；公司上下級之間溝通需要改善；公司重罰輕獎(jiǎng)，對員工正向激勵(lì)的力度需要加強(qiáng)。

三、解決方案

（一）組織權(quán)責(zé)體系優(yōu)化

1、對YLD公司的組織架構(gòu)進(jìn)行調(diào)整

2、明確各部門核心職能和崗位設(shè)置

3、組織結(jié)構(gòu)調(diào)整后關(guān)鍵崗位權(quán)責(zé)管理體系

4、關(guān)鍵流程優(yōu)化

在流程規(guī)范和優(yōu)化階段，偉瀚咨詢堅(jiān)持“授之魚”和“授之以漁”的原則，除了幫助YLD規(guī)范了25個(gè)關(guān)鍵管理流程，增加了4個(gè)公司層面的管理流程，優(yōu)化了17個(gè)關(guān)鍵流程外，還通過培訓(xùn)、輔導(dǎo)和溝通等方式，幫助YLD有關(guān)人員了解和掌握流程規(guī)范和優(yōu)化的方法。取得的成果如下：

（二）薪酬體系設(shè)計(jì)

1、工作分析

偉瀚咨詢綜合運(yùn)用調(diào)查問卷法、訪談法對YLD關(guān)鍵崗位進(jìn)行了工作分析，并撰寫了關(guān)鍵崗位的崗位說明書，為崗位價(jià)值評估與薪酬體系設(shè)計(jì)打下了基礎(chǔ)：

2、 崗位價(jià)值評估

然后，偉瀚咨詢組織YLD崗位價(jià)值評估小組，根據(jù)偉瀚咨詢崗位價(jià)值評估體系，從四個(gè)方面對YLD各崗位的相對價(jià)值進(jìn)行了評估：

3、 崗位薪酬等級設(shè)計(jì)

根據(jù)崗位價(jià)值評估結(jié)果確定每個(gè)崗位的崗位工資級別，實(shí)施“一崗多薪”制度，以指數(shù)函數(shù)曲線為理論依據(jù)設(shè)定薪酬等級，根據(jù)公司實(shí)際情況，設(shè)定多級工資，級別越高，級差越大：

4、 薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)

因各崗位的工作性質(zhì)、特點(diǎn)和相應(yīng)的薪酬考核辦法的不同，將YLD員工分為九大序列，固定工資和績效工資的比例因工作性質(zhì)、承擔(dān)責(zé)任等因素的不同而不同，工資包括績效工資、年終效益獎(jiǎng)、銷售提成、項(xiàng)目獎(jiǎng)、加班工資、福利。

5、 薪酬管理制度編制

（三）績效管理體系設(shè)計(jì)

要實(shí)現(xiàn)YLD公司的發(fā)展宏圖，必須要把公司的戰(zhàn)略落實(shí)到每一個(gè)員工身上，而績效管理正是實(shí)現(xiàn)以上意圖的有效工具。

1、 戰(zhàn)略解碼：

運(yùn)用平衡記分卡對戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行了分解，找出了驅(qū)動戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)的關(guān)鍵成功因素

2、 各部門年度工作重點(diǎn)：

運(yùn)用戰(zhàn)略分解矩陣，明確各部門的年度工作重點(diǎn)，公司各部門經(jīng)理將圍繞年度工作重點(diǎn)和崗位職責(zé)制定年度工作計(jì)劃，從而保證公司戰(zhàn)略目標(biāo)得以貫徹和執(zhí)行

3、 年度KPI指標(biāo)設(shè)定：

在制定員工個(gè)人年度KPI時(shí)，需要結(jié)合年度工作計(jì)劃，經(jīng)過上下級的充分溝通，制定個(gè)人年度KPI

2、 績效管理制度編制

四、項(xiàng)目最終成果