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一、企業(yè)情況簡(jiǎn)介該企業(yè)成立于2014年，2019年有2個(gè)在建項(xiàng)目，實(shí)現(xiàn)銷(xiāo)售收入5個(gè)億，屬于初創(chuàng)期。公司管理團(tuán)隊(duì)人數(shù)30人，進(jìn)入公司前，大多數(shù)沒(méi)有房地產(chǎn)行業(yè)經(jīng)驗(yàn)。團(tuán)隊(duì)成員平均年齡小，是一支求知欲強(qiáng)、擁抱變革、積極向上的團(tuán)隊(duì)，董事長(zhǎng)和總經(jīng)理都是80后創(chuàng)業(yè)者，年輕有為。本咨詢(xún)項(xiàng)目從2019年7月下旬開(kāi)始，整個(gè)方案設(shè)計(jì)分三階段。第一階段組織設(shè)計(jì)工作；第二階段計(jì)劃運(yùn)營(yíng)體系和流程制度制定工作；第三階段績(jī)效和激勵(lì)體系制定工作。二、管理問(wèn)題診斷作為初創(chuàng)且快速發(fā)展的房地產(chǎn)公司，公司遇到的管理困境在三、四線(xiàn)房企具有普遍性：1、缺乏長(zhǎng)遠(yuǎn)戰(zhàn)略目標(biāo)。團(tuán)隊(duì)成員普遍的心態(tài)是“眼下的生存最重要，扯公司的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展目標(biāo)很虛”或者“那是老板應(yīng)該考慮的事”。為什么有些企業(yè)，能每年都能逐步增長(zhǎng)，5年內(nèi)甚至達(dá)到10倍增長(zhǎng)；而有些企業(yè)成立很多年，業(yè)績(jī)起起伏伏。企業(yè)經(jīng)營(yíng)如同我們?nèi)松粯?，一定要?shù)立遠(yuǎn)大的目標(biāo)，靠著目標(biāo)驅(qū)動(dòng)，合理配置資源，發(fā)揮優(yōu)勢(shì)，逐步彌補(bǔ)短板。缺乏長(zhǎng)遠(yuǎn)戰(zhàn)略目標(biāo)，公司經(jīng)營(yíng)過(guò)程中就會(huì)出現(xiàn)發(fā)展思路的左右搖擺。2、沒(méi)有建立計(jì)劃運(yùn)營(yíng)體系。房地產(chǎn)公司都認(rèn)識(shí)到計(jì)劃運(yùn)營(yíng)的重要性，但是很多房企的計(jì)劃運(yùn)營(yíng)職能由人力部門(mén)兼任實(shí)施執(zhí)行，專(zhuān)業(yè)度達(dá)不到公司要求。3、管理及專(zhuān)業(yè)人才配備不足，一人承擔(dān)多重角色。該公司由于在初創(chuàng)期，人員配備不完善。同一個(gè)項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)，在同一個(gè)城市，管理多個(gè)項(xiàng)目。項(xiàng)目管理缺乏時(shí)間規(guī)劃，項(xiàng)目管理人員往往承擔(dān)救火隊(duì)員的角色。問(wèn)題不能有效做到事先預(yù)防，出現(xiàn)緊急問(wèn)題后救火，事后不能總結(jié)經(jīng)驗(yàn)。4、各專(zhuān)業(yè)沒(méi)有建立規(guī)范的流程文件，沒(méi)有專(zhuān)業(yè)的表單模板。所有報(bào)批文件，都是臨時(shí)做的表格。建立專(zhuān)業(yè)的流程模板是保障基本規(guī)范運(yùn)營(yíng)的基礎(chǔ)。5、缺乏基本的人力資源管理制度。表現(xiàn)為沒(méi)有做績(jī)效考核，沒(méi)有相關(guān)激勵(lì)制度，定薪隨意，沒(méi)有建立薪酬寬帶標(biāo)準(zhǔn)。但是訪(fǎng)談中董事長(zhǎng)愿意拿出利潤(rùn)的10%作員工激勵(lì)。三、咨詢(xún)第一階段：組織管控根據(jù)公司目前“同城多項(xiàng)目”的特點(diǎn)，我們?cè)O(shè)計(jì)了總部-項(xiàng)目公司二級(jí)管控模式，總部加強(qiáng)專(zhuān)業(yè)操作能力，做“強(qiáng)”做“專(zhuān)”；項(xiàng)目公司做“精”做“執(zhí)行”，重點(diǎn)加強(qiáng)工程建設(shè)和銷(xiāo)售執(zhí)行。溝通后，客戶(hù)很快同意了我們的組織架構(gòu)。按照我的預(yù)感管理咨詢(xún)項(xiàng)目怎么可能那么順利呢。果然，老板提出來(lái)：你們?cè)O(shè)計(jì)的組織架構(gòu)方案，我們很認(rèn)可，但是要使組織架構(gòu)落地，需要你們還要幫我解決三個(gè)問(wèn)題。第一個(gè)問(wèn)題：我現(xiàn)有的員工都適用于架構(gòu)中哪個(gè)崗位？架構(gòu)中設(shè)置了不同職級(jí)：總監(jiān)—經(jīng)理/專(zhuān)業(yè)經(jīng)理—主管—專(zhuān)員，員工很關(guān)心我現(xiàn)在在新架構(gòu)中到底是什么崗位，我也想通過(guò)咨詢(xún)顧問(wèn)評(píng)價(jià)員工水平能力適合什么崗位。第二個(gè)問(wèn)題：哪些崗位需要對(duì)外招聘？組織架構(gòu)中很多核心崗位缺失，我想了解目前要引進(jìn)哪些關(guān)鍵崗位人才？招聘人員的薪酬怎么談？比如招聘設(shè)計(jì)總監(jiān)，我該如何給他定薪？所以需要你們?cè)谶@個(gè)階段給我出一版簡(jiǎn)單可執(zhí)行的薪酬方案?？蛻?hù)提出的問(wèn)題確實(shí)是這個(gè)企業(yè)目前遇到的實(shí)際管理問(wèn)題，作為一個(gè)強(qiáng)調(diào)方案落地的咨詢(xún)公司，解決這些問(wèn)題是我們義不容辭的責(zé)任。圍繞組織架構(gòu)落地我們做了四件事。一是對(duì)現(xiàn)有員工進(jìn)行管理素質(zhì)測(cè)評(píng)與勝任能力測(cè)試，大致評(píng)價(jià)核心員工的能力水平。二是按照組織架構(gòu)確定公司總部和項(xiàng)目公司的人員編制，把現(xiàn)有員工套入新的部門(mén)和崗位職級(jí)中去，統(tǒng)計(jì)出出人員需求，并按緊急程度排序。三是進(jìn)行公開(kāi)競(jìng)聘，現(xiàn)有部門(mén)經(jīng)理都編入經(jīng)理級(jí)，空出總監(jiān)級(jí)崗位進(jìn)行公開(kāi)競(jìng)聘；有些員工對(duì)自己編入崗位或職級(jí)不滿(mǎn)意，也可以對(duì)其他崗位和職級(jí)進(jìn)行公開(kāi)競(jìng)聘。最后，我們根據(jù)當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)的薪資調(diào)查，很快出了一版《崗位薪資薪檔表》，在這個(gè)表里面規(guī)定每個(gè)部門(mén)每個(gè)崗位薪酬寬帶以及固定工資和浮動(dòng)工資比例，符合快速發(fā)展公司的“拿來(lái)就能用”的特點(diǎn)。 圖1：公司競(jìng)聘圖片這一套組合拳下來(lái)后，現(xiàn)有員工都確定了新的職級(jí)、崗位，人心安穩(wěn)了，也確定了哪些崗位急缺，也可按照新的薪酬標(biāo)準(zhǔn)對(duì)對(duì)外招聘了。客戶(hù)公司總經(jīng)理對(duì)這階段工作還是很滿(mǎn)意。《權(quán)責(zé)體系》是對(duì)各專(zhuān)業(yè)條線(xiàn)關(guān)鍵事項(xiàng)進(jìn)行梳理，確定誰(shuí)發(fā)起，誰(shuí)審核，誰(shuí)審批，而建立起來(lái)的層層授權(quán)體系。從日常工作使用頻率來(lái)說(shuō)，《權(quán)責(zé)體系》比《崗位說(shuō)明書(shū)》更加重要，客戶(hù)公司目前規(guī)模還小，很多事情董事長(zhǎng)和總經(jīng)理商量進(jìn)行，董事長(zhǎng)很快就確認(rèn)了，并按照我們的建議在最短的時(shí)間把權(quán)責(zé)手冊(cè)內(nèi)部發(fā)文，并在各部門(mén)辦公室上墻張貼，確保權(quán)責(zé)有效落實(shí)執(zhí)行。 圖2：權(quán)責(zé)手冊(cè)上墻 四、咨詢(xún)第二階段：計(jì)劃運(yùn)營(yíng)和流程制度1、計(jì)劃運(yùn)營(yíng)房地產(chǎn)項(xiàng)目運(yùn)作周期長(zhǎng)，內(nèi)外部接口多，標(biāo)準(zhǔn)化程度低、并行工作事項(xiàng)多，糾錯(cuò)的成本高難度大，這就迫切需要計(jì)劃運(yùn)營(yíng)管理，通過(guò)計(jì)劃運(yùn)營(yíng)提高項(xiàng)目運(yùn)營(yíng)效率和效果。為什么房企都要做計(jì)劃運(yùn)營(yíng)體系呢？第一個(gè)原因是時(shí)間真的就是金錢(qián)，加快項(xiàng)目開(kāi)發(fā)速度就是最大減少成本的方式。房企的錢(qián)大部分是融資來(lái)的，而且融資成本很高，融資1億元，年利率至少15%。一個(gè)月融資成本至少125萬(wàn)，我們接觸一個(gè)安徽房企老板，為了拿下一個(gè)大地塊，融資10個(gè)億，年利率20%，如果項(xiàng)目還遲遲不能開(kāi)工，你可以適當(dāng)站在老板角度感受一下他的焦慮。更重要的原因是在地產(chǎn)白銀時(shí)代高周轉(zhuǎn)關(guān)系著企業(yè)的生死存亡。有些土地的開(kāi)發(fā)，利潤(rùn)在5%，碧桂園可以做，因?yàn)樗?個(gè)月現(xiàn)金流回正，一般企業(yè)需要1年現(xiàn)金流回正，所以碧桂園可以靠著它的高周轉(zhuǎn)橫掃全國(guó)，在四五線(xiàn)城市全面開(kāi)花，此外有高周轉(zhuǎn)能力可以規(guī)避政策風(fēng)險(xiǎn)。地產(chǎn)項(xiàng)目高效開(kāi)發(fā)的重要性幾乎是房地產(chǎn)行業(yè)的共識(shí)，但是反觀(guān)我們很多中小型房企不但沒(méi)有計(jì)劃運(yùn)營(yíng)部門(mén)，也沒(méi)有計(jì)劃運(yùn)營(yíng)崗，計(jì)劃運(yùn)營(yíng)職能又人力經(jīng)理兼任，有能力的人力經(jīng)理利用MBO(目標(biāo)管理)，KPI（關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)）,BSC(平衡積分卡)各種考核工具對(duì)業(yè)務(wù)部門(mén)進(jìn)行考核，但是這都是治標(biāo)不治本的方法，最終績(jī)效考核都流于形式。房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)企業(yè)計(jì)劃運(yùn)營(yíng)體系包含公司經(jīng)營(yíng)計(jì)劃、項(xiàng)目節(jié)點(diǎn)計(jì)劃、決策會(huì)議體系、報(bào)表體系。針對(duì)這家公司發(fā)展階段，計(jì)劃運(yùn)營(yíng)體系要抓住重點(diǎn)，簡(jiǎn)單實(shí)用：一是做好公司經(jīng)營(yíng)計(jì)劃和項(xiàng)目節(jié)點(diǎn)計(jì)劃，二是做好公司決策會(huì)議管理，尤其是開(kāi)好《月度計(jì)劃考核會(huì)》，月度計(jì)劃考核會(huì)就兩個(gè)主題考核各部門(mén)月度計(jì)劃完成情況，制定下月考核計(jì)劃。很多公司開(kāi)《月度計(jì)劃考核會(huì)》開(kāi)成解決項(xiàng)目具體事情的辦公會(huì)，很多事情事前沒(méi)有交圈，匆忙上會(huì)，領(lǐng)導(dǎo)也無(wú)法決策，會(huì)議越拖越長(zhǎng)。2、流程制度流程制度分流程體系策劃、流程制度編寫(xiě)和管理標(biāo)準(zhǔn)設(shè)計(jì)三個(gè)階段：流程體系策劃編制項(xiàng)目流程總圖，形成全流程清單；流程編寫(xiě)是開(kāi)發(fā)價(jià)值鏈各環(huán)節(jié)流程和指引的編寫(xiě)并跟公司管理層討論；管理標(biāo)準(zhǔn)設(shè)計(jì)就是量身定制每個(gè)流程配套的表格、模板，使整個(gè)流程成果可落地。首先流程開(kāi)始階段要組織召開(kāi)《流程啟動(dòng)會(huì)》，讓所有員工對(duì)地產(chǎn)開(kāi)發(fā)整個(gè)流程有個(gè)系統(tǒng)認(rèn)識(shí)，其次要收集所有部門(mén)在用的制度和表單，哪些用的很好要保留，哪些不好用要修改，還有制度流程做好后，要組織培訓(xùn)，培訓(xùn)由各部門(mén)負(fù)責(zé)人來(lái)講，只有自己講出來(lái)的，他才會(huì)去執(zhí)行，他才會(huì)要求部門(mén)員工執(zhí)行，最后還要組織考試。流程制度階段核心讓公司中層積極參與進(jìn)來(lái)。人的固有思維很難改變，表單設(shè)計(jì)嚴(yán)絲合縫，流程制度做的完美無(wú)缺， 只要不是他習(xí)慣的都不好用，所以流程階段咨詢(xún)顧問(wèn)千萬(wàn)不能埋頭苦干，閉門(mén)造車(chē)，要把部門(mén)核心骨干拉過(guò)了一起做。五、咨詢(xún)第三階段：績(jī)效和激勵(lì)1、績(jī)效管理體系設(shè)計(jì)績(jī)效管理核心目的是為了實(shí)現(xiàn)公司經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，所以績(jī)效管理必須是建立在計(jì)劃運(yùn)營(yíng)體系上。計(jì)劃運(yùn)營(yíng)就像建起一條條管道，公司各項(xiàng)計(jì)劃如同水一樣運(yùn)轉(zhuǎn)起來(lái)，而績(jī)效考核就是在一個(gè)管道的接口安上水表，監(jiān)控運(yùn)行效率，進(jìn)行實(shí)時(shí)調(diào)整。房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)項(xiàng)目沒(méi)有計(jì)劃運(yùn)營(yíng)支撐，空談KPI，BSC就如無(wú)水之木，就像緣木求魚(yú)。根據(jù)我們上百家房企咨詢(xún)經(jīng)驗(yàn)，績(jī)效考核不能做的太復(fù)雜，每個(gè)月大量的表單和打分；要收集大量的數(shù)據(jù)，新增了很多工作；要花很多時(shí)間來(lái)做考核和評(píng)價(jià)，尤其是當(dāng)績(jī)效考核流于形式，只有處罰，沒(méi)有激勵(lì)時(shí)，大家對(duì)績(jī)效考核的痛恨變得無(wú)以復(fù)加。正本清源，既然KPI的特點(diǎn)是目標(biāo)明確，結(jié)果導(dǎo)向，那就就用它來(lái)做年度考核：衡量核心管理層年初簽訂目標(biāo)責(zé)任書(shū)中KPI完成沒(méi)有，完成的怎么樣。就不要每個(gè)月去煩核心管理層，可以每季度一匯總，半年一調(diào)整，他們就能感覺(jué)到KPI的壓力了。PPI（計(jì)劃考核）用于月度考核，有公司年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃分解到部門(mén)或向公司，再分解到個(gè)人。月度計(jì)劃考核非常重要，起初做月度計(jì)劃，有些部門(mén)如財(cái)務(wù)部門(mén)月度計(jì)劃寫(xiě)了40多項(xiàng)，如蓋個(gè)章、轉(zhuǎn)個(gè)賬，統(tǒng)計(jì)一份報(bào)表等都寫(xiě)到月度計(jì)劃中去；還有些部門(mén)把一件工作，拆出來(lái)幾項(xiàng)計(jì)劃來(lái)。計(jì)劃運(yùn)營(yíng)部門(mén)要用好《月度計(jì)劃考核會(huì)》，用會(huì)議決策的方式推進(jìn)月度計(jì)劃的制定和考核的進(jìn)行，以會(huì)議評(píng)議方式審核各部門(mén)工作計(jì)劃，由總經(jīng)理點(diǎn)名批評(píng)幾次，這種月度計(jì)劃的“混分項(xiàng)”逐漸減少，基本三個(gè)月后，各部門(mén)月度計(jì)劃制定水平顯著提高。BPI（行為績(jī)效考核），反映員工作為職業(yè)人其行為與崗位要求、公司文化要求符合狀況的價(jià)值觀(guān)指標(biāo)。BPI考核各層級(jí)員工職業(yè)行為要求不一樣：高層更要求能力，如戰(zhàn)略思維能力、判斷與決策能力、有效授權(quán)能力、影響能力……，中層要求態(tài)度，如高績(jī)效團(tuán)隊(duì)建設(shè)能力、計(jì)劃管理與推進(jìn)能力、組織協(xié)調(diào)能力、解決問(wèn)題能力、責(zé)任心、紀(jì)律性……，基層員工偏重業(yè)績(jī)，如責(zé)任心、執(zhí)行能力、專(zhuān)業(yè)學(xué)習(xí)能力、協(xié)作性……。BPI考核每年考核一次，上級(jí)考核下級(jí)，作為績(jī)效考核的補(bǔ)充。我們不贊成對(duì)BPI進(jìn)行360度評(píng)價(jià)，耗時(shí)耗力，最終評(píng)價(jià)出來(lái)的只是“老好人”則不是真正的公司價(jià)值觀(guān)倡導(dǎo)的員工。?，所有宏偉的目標(biāo)只能是空中樓閣。一個(gè)成熟的企業(yè)不僅要靠事業(yè)留人，還要靠金錢(qián)來(lái)留人。2、激勵(lì)體系所有事業(yè)都要靠人來(lái)完成。如果不能凝聚一只有專(zhuān)業(yè)程度高，綜合素質(zhì)強(qiáng)的隊(duì)伍。起初，客戶(hù)公司董事長(zhǎng)要求設(shè)計(jì)“項(xiàng)目跟投模式”，老板的理由很簡(jiǎn)單：管理層出錢(qián)了，利益綁定，才能目標(biāo)一致。我們也遇到過(guò)很多這樣老板，項(xiàng)目跟投不是不能做，但是初創(chuàng)期的公司，還有很多風(fēng)險(xiǎn)，各項(xiàng)財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)也不是那么透明，不光沒(méi)有激勵(lì)作用，強(qiáng)制跟投會(huì)嚇跑一部分優(yōu)秀管理者。這個(gè)時(shí)期的激勵(lì)我們建議以“項(xiàng)目節(jié)點(diǎn)獎(jiǎng)+銷(xiāo)售目標(biāo)獎(jiǎng)”，項(xiàng)目節(jié)點(diǎn)獎(jiǎng)針對(duì)項(xiàng)目里程碑節(jié)點(diǎn)，每完成一個(gè)節(jié)點(diǎn)，兌現(xiàn)獎(jiǎng)勵(lì)，主要導(dǎo)向是促進(jìn)項(xiàng)目節(jié)點(diǎn)的完成；銷(xiāo)售目標(biāo)獎(jiǎng)獎(jiǎng)勵(lì)完成年度銷(xiāo)售目標(biāo)，主要導(dǎo)向是促進(jìn)完成銷(xiāo)售目標(biāo)。六、戰(zhàn)略解碼和年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃制定時(shí)間已經(jīng)到11月中旬，項(xiàng)目也接近尾聲，按照咨詢(xún)合同方案設(shè)計(jì)階段任務(wù)已經(jīng)完成。這個(gè)階段很多公司都在開(kāi)年度經(jīng)營(yíng)會(huì)，我們項(xiàng)目組為了讓客戶(hù)更好明確發(fā)展方向和制定明年經(jīng)營(yíng)計(jì)劃，增加《企業(yè)戰(zhàn)略研討會(huì)暨2020年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃啟動(dòng)會(huì)》，在咨詢(xún)總監(jiān)老師引導(dǎo)下，企業(yè)全體成員一起并研討確定企業(yè)愿景、使命、價(jià)值觀(guān)；在2019年不到5億元的基礎(chǔ)上，制定“5年沖50億”的戰(zhàn)略目標(biāo)，并運(yùn)用“戰(zhàn)略地圖”，把公司的戰(zhàn)略目標(biāo)在一張圖上表示出來(lái)，根據(jù)公司戰(zhàn)略目標(biāo)形成每個(gè)部門(mén)的行動(dòng)計(jì)劃。在研討中，我們把2020年銷(xiāo)售目標(biāo)訂到15億，很多人擔(dān)心完不成。通過(guò)測(cè)算：要達(dá)到2020年銷(xiāo)售15億，并保證2021年繼續(xù)發(fā)展，2020年必須保證28億貨值的土地開(kāi)發(fā)，而28億貨值的目標(biāo)又是對(duì)拓展部門(mén)和融資部門(mén)的挑戰(zhàn)，進(jìn)而制定拓展計(jì)劃，每季度必須要拿下5億以上項(xiàng)目。第一個(gè)季度必須拿下7億貨值的項(xiàng)目；融資必須做到10億以上………企業(yè)的發(fā)展跟個(gè)人發(fā)展很類(lèi)似，人要發(fā)展要有目標(biāo)，企業(yè)發(fā)展更要有目標(biāo)，這個(gè)目標(biāo)還不只是一年的目標(biāo)，是更加長(zhǎng)遠(yuǎn)的目標(biāo)，也就是常說(shuō)的大目標(biāo)、中目標(biāo)、小目標(biāo)；大目標(biāo)指的是企業(yè)愿景、使命、價(jià)值觀(guān)，中目標(biāo)是企業(yè)3-5年的發(fā)展規(guī)劃，小目標(biāo)是企業(yè)明年經(jīng)營(yíng)計(jì)劃。戰(zhàn)略研討會(huì)就是通過(guò)研討確定我們大目標(biāo)、中目標(biāo)和小目標(biāo)，充分認(rèn)識(shí)到實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的途徑和途中的困難，才能讓我們企業(yè)從董事長(zhǎng)到普通員工形成共識(shí)，公司形成合力。上下同欲者勝，“5年50億”是一個(gè)口號(hào)還是公司的戰(zhàn)略規(guī)劃，要看這個(gè)目標(biāo)是否逐年落實(shí)到各級(jí)員工的行動(dòng)計(jì)劃中。這是一次凝心聚力的會(huì)，由務(wù)虛轉(zhuǎn)向務(wù)實(shí)的會(huì)，當(dāng)老板和員工一起討論公司發(fā)展時(shí)，所有員工仿佛看到了企業(yè)美好的明天。七、戰(zhàn)略執(zhí)行體系后續(xù)實(shí)際效果后記：在當(dāng)前疫情影響、經(jīng)濟(jì)下行的情況下，該客戶(hù)公司仍表現(xiàn)出很強(qiáng)戰(zhàn)略執(zhí)行力，2020年公司超額實(shí)現(xiàn)了18億元的銷(xiāo)售目標(biāo)，2021年在下半年行業(yè)出現(xiàn)空前調(diào)控的困難局面下，實(shí)現(xiàn)了30億元的銷(xiāo)售目標(biāo)，2022年公司確定了30億元的銷(xiāo)售目標(biāo)，根據(jù)國(guó)家調(diào)控形勢(shì)，放緩了增速，進(jìn)一步夯實(shí)基礎(chǔ)，為2024年實(shí)現(xiàn)50億元的目標(biāo)而努力。我們作為企業(yè)快速成長(zhǎng)的見(jiàn)證人，也真心為公司的戰(zhàn)略執(zhí)行力點(diǎn)贊，衷心祝愿未來(lái)成為中國(guó)房企的一匹黑馬！

一、企業(yè)情況簡(jiǎn)介ZY集團(tuán)成立于1996年，位于深圳，截止2005年經(jīng)過(guò)近十年的快速發(fā)展，憑借某大型知名樓盤(pán)項(xiàng)目的開(kāi)發(fā)，已經(jīng)成為排名深圳地產(chǎn)業(yè)前列的大型房地產(chǎn)公司，集團(tuán)經(jīng)歷了以投資商方式掛靠開(kāi)發(fā)到自行開(kāi)發(fā)樓盤(pán)，從單項(xiàng)目公司向多項(xiàng)目公司的發(fā)展歷程，正進(jìn)行跨區(qū)域房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)的嘗試。二、管理問(wèn)題診斷偉瀚咨詢(xún)項(xiàng)目組經(jīng)過(guò)系統(tǒng)的管理調(diào)研和診斷，發(fā)現(xiàn)轉(zhuǎn)型中的ZY集團(tuán)正面臨如下問(wèn)題:1、前三年業(yè)績(jī)波動(dòng)較大，僅在7億元上下徘徊，集團(tuán)土地儲(chǔ)備不足，項(xiàng)目獲取機(jī)會(huì)導(dǎo)向型明顯，產(chǎn)品定位和設(shè)計(jì)能力強(qiáng)，單項(xiàng)目的利潤(rùn)率高，但地產(chǎn)開(kāi)發(fā)綜合競(jìng)爭(zhēng)力不突出。此外融資渠道僅限銀行融資，較為單一，抗風(fēng)險(xiǎn)能力不高。缺乏完整的戰(zhàn)略規(guī)劃體系，有戰(zhàn)略計(jì)劃無(wú)戰(zhàn)略評(píng)估, 房地產(chǎn)各業(yè)務(wù)單元發(fā)展戰(zhàn)略有待明晰, 長(zhǎng)期戰(zhàn)略目標(biāo)不明確，導(dǎo)致相應(yīng)資源能力跟不上企業(yè)發(fā)展需要。2、區(qū)域管控體系尚處于磨合期，有待進(jìn)一步完善，計(jì)劃管理不完善，部門(mén)間溝通有效性尚待提高，實(shí)施過(guò)程缺少有效評(píng)估，關(guān)鍵領(lǐng)導(dǎo)人管理幅度過(guò)寬，影響管理效率，部分部門(mén)的崗位或職責(zé)有待完善，導(dǎo)致相應(yīng)職能無(wú)法履行?？绮块T(mén)流程未明確各環(huán)節(jié)責(zé)任方，關(guān)鍵流程缺失，導(dǎo)致部門(mén)協(xié)作不力，流程管理意識(shí)不強(qiáng)，流程管理缺少權(quán)威性，制度管理體系未建立，缺少必要的培訓(xùn)和監(jiān)督。3、人力資源管理職能發(fā)揮不足，缺少人力資源規(guī)劃，績(jī)效考核體系設(shè)置不合理，考核未落到實(shí)處，薪酬體系有待改善，薪酬的激勵(lì)作用發(fā)揮有限三、偉瀚咨詢(xún)顧問(wèn)解決方案：（一）制訂發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃 1、制訂了4+X跨區(qū)域發(fā)展戰(zhàn)略，在四大核心經(jīng)濟(jì)圈實(shí)現(xiàn)聚焦式擴(kuò)張，采取商用和住宅雙元業(yè)態(tài)模式，為每一個(gè)城市樹(shù)立CBD商務(wù)新標(biāo)桿； 2、明確了通過(guò)獨(dú)創(chuàng)設(shè)計(jì)、品牌整合效應(yīng)和商業(yè)運(yùn)營(yíng)增值打造核心競(jìng)爭(zhēng)力，并形成土地獲取和融資優(yōu)勢(shì)； 3、合理運(yùn)用平衡計(jì)分卡建立簡(jiǎn)潔清晰的戰(zhàn)略目標(biāo)體系，包括財(cái)務(wù)目標(biāo)、市場(chǎng)目標(biāo)、業(yè)務(wù)目標(biāo)和管理目標(biāo)，為計(jì)劃管理和績(jī)效管理提供了依據(jù)，便于戰(zhàn)略分解落地； （二）優(yōu)化組織管控和流程制度體系戰(zhàn)略規(guī)劃完成后，開(kāi)展為期五年的戰(zhàn)略落地實(shí)施輔導(dǎo)服務(wù)，首先是優(yōu)化組織架構(gòu)，建立能驅(qū)動(dòng)城市公司實(shí)現(xiàn)持續(xù)發(fā)展的管控模式。 其次建立授權(quán)體系，按照主價(jià)值鏈和輔價(jià)值鏈?zhǔn)崂砀鲗?zhuān)業(yè)關(guān)鍵決策事項(xiàng)，并明確總部和城市公司，以及各部門(mén)之間的跨部門(mén)協(xié)作的流轉(zhuǎn)順序和決策層級(jí)，確保高效協(xié)同開(kāi)發(fā) 另外重新優(yōu)化設(shè)計(jì)了業(yè)務(wù)流程優(yōu)化、績(jī)效管理體系設(shè)計(jì)、薪酬激勵(lì)體系設(shè)計(jì)，并推動(dòng)構(gòu)建行業(yè)領(lǐng)先的管理信息化平臺(tái)等等；   四、見(jiàn)證客戶(hù)成長(zhǎng)奇跡：ZY集團(tuán)業(yè)務(wù)從原來(lái)的深圳為主，已實(shí)現(xiàn)跨區(qū)域布局全國(guó)36個(gè)核心一二線(xiàn)城市，憑借在地產(chǎn)開(kāi)發(fā)、城市更新、資產(chǎn)運(yùn)營(yíng)、金融投資等方面的行業(yè)積淀，躍升為中國(guó)TOP30的大型房地產(chǎn)企業(yè)，2017年在商業(yè)地產(chǎn)領(lǐng)域位列綜合排名前三的行業(yè)優(yōu)異地位，2019年銷(xiāo)售業(yè)績(jī)近1000億元，旗下物業(yè)公司也成功在香港上市。偉瀚咨詢(xún)專(zhuān)家顧問(wèn)見(jiàn)證了企業(yè)從7億元到1000億元的成長(zhǎng)奇跡，也見(jiàn)證了中國(guó)地產(chǎn)行業(yè)的發(fā)展奇跡，這也是中國(guó)時(shí)代發(fā)展的奇跡！

一、項(xiàng)目背景 廣州某地產(chǎn)集團(tuán)有限公司為廣州某集團(tuán)有限公司設(shè)立的全資子公司，承擔(dān)集團(tuán)退出用地的地產(chǎn)開(kāi)發(fā)建設(shè)、商業(yè)經(jīng)營(yíng)、物業(yè)管理、智慧醫(yī)養(yǎng)等職能，是集團(tuán)未來(lái)多元化業(yè)務(wù)發(fā)展的支柱產(chǎn)業(yè)之一。HG地產(chǎn)立足集團(tuán)資源，廣泛分布于廣州城區(qū)，以城市更新為主，主要業(yè)態(tài)為住宅、寫(xiě)字樓和商業(yè)，目前已建成6個(gè)項(xiàng)目，在建項(xiàng)目1個(gè)，規(guī)劃項(xiàng)目2個(gè)。為響應(yīng)國(guó)家及集團(tuán)要求，2021年7月23日，廣州HG地產(chǎn)集團(tuán)有限公司五年發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃編制項(xiàng)目正式啟動(dòng)，分為戰(zhàn)略分析、戰(zhàn)略規(guī)劃、戰(zhàn)略落地與執(zhí)行三大階段進(jìn)行。二、客戶(hù)問(wèn)題偉瀚咨詢(xún)對(duì)HG地產(chǎn)所處的外部環(huán)境分析及內(nèi)部環(huán)境分析兩部分進(jìn)行戰(zhàn)略環(huán)境分析，其中外部環(huán)境分析使用PEST方法，從政策、經(jīng)濟(jì)、社會(huì)、技術(shù)進(jìn)行宏觀(guān)層面的全方位分析，并對(duì)HG地產(chǎn)涉及的地產(chǎn)開(kāi)發(fā)行業(yè)、商業(yè)地產(chǎn)行業(yè)、物業(yè)管理行業(yè)、醫(yī)養(yǎng)康行業(yè)進(jìn)行深入的行業(yè)研究，同時(shí)對(duì)HG地產(chǎn)目前所處及未來(lái)發(fā)展的重點(diǎn)區(qū)域——粵港澳大灣區(qū)及廣州進(jìn)行區(qū)域環(huán)境分析；內(nèi)部環(huán)境分析則從十三五規(guī)劃實(shí)施情況、戰(zhàn)略層面、戰(zhàn)略保障體系三方面進(jìn)行診斷分析，深入剖析HG地產(chǎn)存在的優(yōu)勢(shì)及劣勢(shì)；最后通過(guò)SWOT分析法，從機(jī)遇、風(fēng)險(xiǎn)、優(yōu)勢(shì)、劣勢(shì)四方面進(jìn)行總結(jié)，并提煉出HG地產(chǎn)的戰(zhàn)略措施。具體問(wèn)題如下：（一）戰(zhàn)略層面：1、業(yè)務(wù)組合戰(zhàn)略需要進(jìn)一步清晰，如何通過(guò)多板塊之間的協(xié)同實(shí)現(xiàn)現(xiàn)金流快速回正及經(jīng)營(yíng)效益提高是HG地產(chǎn)需要思考的問(wèn)題2、各子板塊的定位及發(fā)展策略基本明晰，但具體的戰(zhàn)略舉措和實(shí)施還未形成3、未形成完善科學(xué)的書(shū)面戰(zhàn)略規(guī)劃及相配套的戰(zhàn)略執(zhí)行體系（二）戰(zhàn)略保障層面：1、組織管控模式需要明晰2、人力資源管理機(jī)制需要完善3、品牌影響力需要提升三、解決方案1. 梳理戰(zhàn)略理念愿景：中國(guó)一流的特色綜合開(kāi)發(fā)運(yùn)營(yíng)商使命：傳承HG文化  締造品質(zhì)生活價(jià)值觀(guān)：開(kāi)拓創(chuàng)新  責(zé)任擔(dān)當(dāng)  以人為本  團(tuán)結(jié)協(xié)作2. 建立總體戰(zhàn)略體系依托集團(tuán)資源，踐行“1215”總體發(fā)展戰(zhàn)略，深耕廣州1大區(qū)域，構(gòu)建“211”業(yè)務(wù)布局，打造5大核心能力，致力成為特色商業(yè)地產(chǎn)開(kāi)發(fā)運(yùn)營(yíng)商。1）構(gòu)建“211”業(yè)務(wù)布局：以地產(chǎn)開(kāi)發(fā)與商業(yè)經(jīng)營(yíng)為核心業(yè)務(wù)，以物業(yè)管理為輔助業(yè)務(wù)，以醫(yī)養(yǎng)康業(yè)務(wù)為培育業(yè)務(wù)，形成四大板塊協(xié)同發(fā)展格局，共同推進(jìn)集團(tuán)發(fā)展：2）打造5大核心能力：高端規(guī)劃設(shè)計(jì)能力；特色商業(yè)經(jīng)營(yíng)能力；一流品牌建設(shè)能力；多元業(yè)務(wù)協(xié)同能力；外部合作學(xué)習(xí)能力 3. 設(shè)定總體戰(zhàn)略目標(biāo)HG地產(chǎn)未來(lái)五年應(yīng)以強(qiáng)化內(nèi)部管理能力，培育市場(chǎng)化生存能力，實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展為基本目標(biāo)，堅(jiān)持“先做穩(wěn)再做大做強(qiáng)”的發(fā)展思路，在充分利用集團(tuán)資源的發(fā)展機(jī)會(huì)，聚焦主業(yè)的基礎(chǔ)上，實(shí)現(xiàn)多元業(yè)務(wù)共同發(fā)展。在此基礎(chǔ)上偉瀚咨詢(xún)與HG地產(chǎn)共同探討確定了未來(lái)五年的戰(zhàn)略目標(biāo)，并分為短期、中期、長(zhǎng)期三階段，提高戰(zhàn)略目標(biāo)可實(shí)現(xiàn)性。4. 進(jìn)行各業(yè)務(wù)戰(zhàn)略規(guī)劃針對(duì)HG地產(chǎn)的地產(chǎn)開(kāi)發(fā)、商業(yè)經(jīng)營(yíng)、物業(yè)管理、醫(yī)養(yǎng)康四大業(yè)務(wù)板塊，偉瀚咨詢(xún)從業(yè)務(wù)定位、發(fā)展思路、發(fā)展策略、業(yè)務(wù)目標(biāo)四大模塊進(jìn)行規(guī)劃，以各業(yè)務(wù)板塊的協(xié)同發(fā)展促進(jìn)HG地產(chǎn)整體的戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)。5. 進(jìn)行戰(zhàn)略保障體系規(guī)劃偉瀚咨詢(xún)從組織管控、人力資源規(guī)劃、戰(zhàn)略運(yùn)營(yíng)、品牌建設(shè)、內(nèi)控風(fēng)險(xiǎn)管理、企業(yè)文化六方面對(duì)戰(zhàn)略保障體系提出規(guī)劃建議，以支撐戰(zhàn)略實(shí)施。6. 戰(zhàn)略地圖與行動(dòng)計(jì)劃戰(zhàn)略地圖是一個(gè)描述和實(shí)施組織戰(zhàn)略的強(qiáng)有力工具。本次項(xiàng)目的戰(zhàn)略地圖立足于HG地產(chǎn)的長(zhǎng)期戰(zhàn)略目標(biāo)，從財(cái)務(wù)層面、市場(chǎng)與客戶(hù)層面、內(nèi)部運(yùn)營(yíng)層面及學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)四個(gè)層面進(jìn)行分析繪制，并通過(guò)平衡計(jì)分卡從戰(zhàn)略地圖中提煉KPI指標(biāo)和年度重要工作，強(qiáng)調(diào)描述戰(zhàn)略背后的因果關(guān)系，借客戶(hù)層面、內(nèi)部運(yùn)營(yíng)層面、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)層面評(píng)估指標(biāo)的完成而達(dá)到最終的財(cái)務(wù)目標(biāo)。四、項(xiàng)目成果序號(hào)文件名稱(chēng)文件格式1《HG地產(chǎn)內(nèi)外部環(huán)境分析報(bào)告》PPT2《HG地產(chǎn)標(biāo)桿分析報(bào)告》PPT3《HG地產(chǎn)戰(zhàn)略規(guī)劃報(bào)告》PPT4《HG地產(chǎn)集團(tuán)有限公司“十四五”發(fā)展規(guī)劃》Word5《HG地產(chǎn)集團(tuán)有限公司五年企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃》Word