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一、項(xiàng)目背景

深圳市RC物業(yè)管理股份有限公司（以下簡稱“RC股份”）成立于1998年，國家一級資質(zhì)物業(yè)服務(wù)企業(yè)，物業(yè)服務(wù)類型涵蓋高端寫字樓、商業(yè)綜合體、大型住宅小區(qū)等，服務(wù)面積260多萬m2。目前為止，RC股份在深圳總共開發(fā)16個(gè)項(xiàng)目共142萬㎡建筑面積。

對比同時(shí)期同類型的企業(yè)，RC股份發(fā)展速度明顯偏慢，規(guī)模也差距甚遠(yuǎn)，故進(jìn)行此次人力資源管理體系咨詢項(xiàng)目，涵蓋戰(zhàn)略梳理、組織管控優(yōu)化、績效體系設(shè)計(jì)、薪酬激勵(lì)機(jī)制設(shè)計(jì)、人才隊(duì)伍建設(shè)五大模塊。

二、客戶問題

偉瀚咨詢基于管理問題導(dǎo)向的“戰(zhàn)略、組織、人力”診斷模型，通過調(diào)研管理診斷總結(jié)出制約RC股份發(fā)展存在以下問題。

（一）戰(zhàn)略層面：

1、價(jià)值鏈部分環(huán)節(jié)競爭力不突出；

2、沒有明確的戰(zhàn)略目標(biāo)和戰(zhàn)略舉措去支撐戰(zhàn)略；

3、年度工作計(jì)劃未基于公司戰(zhàn)略做公司層面的分解。

（二）組織管控層面：

1、缺少必要的跨部門組織協(xié)同解決及完成重點(diǎn)工作，部門核心職能有待明確和強(qiáng)化；

2、部分部門職能、崗位設(shè)置和定編不合理

3、權(quán)責(zé)體系不完善，部分權(quán)責(zé)分工不合理；

4、部門職責(zé)文件不健全，崗位說明書結(jié)構(gòu)不完整，指導(dǎo)作用不明顯。

（三）績效管理層面：

1、考核導(dǎo)向聚焦項(xiàng)目管理，忽視職能類人員的考核，未與戰(zhàn)略建立鏈接；

2、考核周期、指標(biāo)和方案有待優(yōu)化；

3、考核流于形式，未建立閉環(huán)管理機(jī)制，各環(huán)節(jié)功能未發(fā)揮應(yīng)有的作用；

4、考核結(jié)果分布不合理；

5、考核結(jié)果應(yīng)用不充分，未充分應(yīng)用于人力資源各模塊。

（五）薪酬管理層面：

1、付薪理念以崗位職級為主，薪酬確定需要多元考慮；

2、外部競爭性一般，難以吸引有能力的高端人才；

3、薪酬結(jié)構(gòu)中的固浮比、薪酬項(xiàng)目設(shè)置及不同層級的激勵(lì)模式有待優(yōu)化；

4、兌現(xiàn)方式的合理性和信息透明性不足，導(dǎo)致員工產(chǎn)生困惑；

5、調(diào)薪機(jī)制有待明確。

（六）員工發(fā)展層面：

1、晉升通道單一，目前只有管理序列晉升通道，專業(yè)技術(shù)通道尚未打通，在職能部門層面缺少專業(yè)技術(shù)通道的考慮；

2、公司建立了管理通道晉升雛形，但整個(gè)職業(yè)發(fā)展體系尚不健全，員工對職業(yè)發(fā)展體系認(rèn)知度較低，各職位層級間的素質(zhì)、能力及業(yè)績標(biāo)準(zhǔn)等條件不明確；

3、未明確晉升標(biāo)準(zhǔn)和流程。導(dǎo)致員工找不到職業(yè)發(fā)展方向，難以對員工自我提升形成有效的牽引，同時(shí)使員工沒有學(xué)習(xí)動(dòng)力和壓力，核心崗位后繼無人。

四、偉瀚咨詢的解決方案

（一）戰(zhàn)略梳理

1、通過分析和梳理，確定區(qū)域戰(zhàn)略、產(chǎn)品戰(zhàn)略和價(jià)值鏈戰(zhàn)略

（1）區(qū)域戰(zhàn)略：實(shí)行“強(qiáng)戰(zhàn)略導(dǎo)向，城市群聚焦”原則，以深圳本地為主，立足自有項(xiàng)目的物業(yè)管理，謹(jǐn)慎擴(kuò)張

（2）產(chǎn)品戰(zhàn)略：利用互聯(lián)網(wǎng)手段，通過現(xiàn)有業(yè)務(wù)的服務(wù)創(chuàng)新與整合，深挖增值業(yè)務(wù)，打造集“優(yōu)質(zhì)服務(wù)+特色智能化+定制業(yè)務(wù)”為一體的樣板工程，推動(dòng)業(yè)務(wù)的拓展與擴(kuò)張，尋找更多創(chuàng)收模式

（3）價(jià)值鏈戰(zhàn)略：聚焦價(jià)值鏈核心價(jià)值，打造企業(yè)核心競爭力，形成競爭優(yōu)勢

2、通過戰(zhàn)略地圖及平衡計(jì)分卡的形式進(jìn)行戰(zhàn)略措施分解，確保戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)

（二）組織管控優(yōu)化

偉瀚咨詢從RC股份戰(zhàn)略目標(biāo)出發(fā)，明確總部功能定位，優(yōu)化設(shè)計(jì)組織架構(gòu)，在現(xiàn)有組織架構(gòu)下厘清部門職能，因事設(shè)崗。通過工作分析，優(yōu)化編制，厘清崗位職責(zé)，形成崗位說明書。

1、管控體系：明確總部功能定位，重新界定總部和物業(yè)中心運(yùn)營管理權(quán)責(zé)界面

2、組織架構(gòu)：結(jié)合標(biāo)桿案例，分析RC股份組織架構(gòu)存在問題，考慮到未來1~3年隨著項(xiàng)目數(shù)量不斷增加，建議RC股份應(yīng)采用總部-片區(qū)兩級管理模式，并對部門職責(zé)及崗位設(shè)置進(jìn)行梳理

3、定崗定編：定崗定編是提高用人效率、降低人工成本的重要手段。隨著組織架構(gòu)的變化，應(yīng)對總部各部門及物業(yè)中心各部門的崗位編制進(jìn)行重新確定。

（三）績效管理

實(shí)行月度與年度、組織與個(gè)人相結(jié)合的考核方式，實(shí)施分級考核管理，評價(jià)權(quán)重更多賦予直接上級，強(qiáng)化直接上級的績效管理和評價(jià)權(quán)，間接領(lǐng)導(dǎo)最終決定考核等級分布，形成規(guī)范的評價(jià)流程，將績效管理打造成為員工管理的有效工具。

RC股份部門績效考核表

RC股份個(gè)人績效考核表

（四）薪酬管理

在職級基礎(chǔ)上，結(jié)合外部薪酬對標(biāo)分析結(jié)果，優(yōu)化設(shè)計(jì)薪酬激勵(lì)體系。

1、薪酬策略：基于RC股份在行業(yè)中的地位及行業(yè)市場人才供需情況，選擇跟隨薪酬策略，參照市場薪酬水平設(shè)計(jì)中位值，按職級付薪，對調(diào)整后的各薪酬等級薪酬水平進(jìn)行回歸處理，得到各薪酬等級薪酬水平最佳值。

2、崗位評估：根據(jù)現(xiàn)有的崗位體系建立崗位等級表，對各崗位進(jìn)行崗位價(jià)值評估，定級定檔。

3、薪酬等級體系設(shè)計(jì)：按“橫向走檔”來調(diào)薪，將每一薪級按市場情況最多劃分為薪檔，未能晉級的員工，可根據(jù)業(yè)績表現(xiàn)取得進(jìn)檔機(jī)會(huì)，為員工發(fā)展預(yù)留充分空間。根據(jù)確定的各薪級水平，設(shè)定出的薪級矩陣表，縱向薪級反映崗位職級差異；橫向薪檔由員工的個(gè)人能力和業(yè)績決定。同時(shí)設(shè)置差異化的固浮比例，實(shí)行績效獎(jiǎng)金直接與月度個(gè)人績效結(jié)果掛鉤，體現(xiàn)績效獎(jiǎng)金與個(gè)人業(yè)績直接關(guān)聯(lián)性。

4、薪酬測算和套入：應(yīng)用套檔模型從四個(gè)維度進(jìn)行個(gè)人評分統(tǒng)計(jì)，計(jì)算出個(gè)人平均分，再根據(jù)分值區(qū)間套入薪檔，完成初步套改，驗(yàn)證薪酬等級體系實(shí)現(xiàn)差異化對標(biāo)，同時(shí)有效控制薪酬總額增幅，并結(jié)合員工晉升情況進(jìn)行精準(zhǔn)套檔。

（五）員工隊(duì)伍建設(shè)

基于組織功能定位，進(jìn)行崗位序列的劃分，序列劃分采用層層分解的思路，最終確定具體崗位，形成職級體系，并通過平衡“管理通道”和“專業(yè)通道”等級完善員工職業(yè)發(fā)展通道，制定各崗位發(fā)展任職資格要求，明確標(biāo)準(zhǔn)，打通崗位縱向及橫向發(fā)展通道。同時(shí)建立內(nèi)部干部選拔機(jī)制及儲(chǔ)備干部管理機(jī)制，為RC股份提供人才發(fā)展保障。

五、項(xiàng)目成果