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某江西三線城市領(lǐng)先房企HC地產(chǎn)戰(zhàn)略執(zhí)行體系咨詢與增值服務(wù)案例

來源:
閱讀人數(shù): 2023-03-27

一、企業(yè)情況簡(jiǎn)介

該企業(yè)成立于2014年,2019年有2個(gè)在建項(xiàng)目,實(shí)現(xiàn)銷售收入5個(gè)億,屬于初創(chuàng)期。公司管理團(tuán)隊(duì)人數(shù)30人,進(jìn)入公司前,大多數(shù)沒有房地產(chǎn)行業(yè)經(jīng)驗(yàn)。團(tuán)隊(duì)成員平均年齡小,是一支求知欲強(qiáng)、擁抱變革、積極向上的團(tuán)隊(duì),董事長和總經(jīng)理都是80后創(chuàng)業(yè)者,年輕有為。

本咨詢項(xiàng)目從2019年7月下旬開始,整個(gè)方案設(shè)計(jì)分三階段。第一階段組織設(shè)計(jì)工作;第二階段計(jì)劃運(yùn)營體系和流程制度制定工作;第三階段績效和激勵(lì)體系制定工作。

二、管理問題診斷

作為初創(chuàng)且快速發(fā)展的房地產(chǎn)公司,公司遇到的管理困境在三、四線房企具有普遍性:

1、缺乏長遠(yuǎn)戰(zhàn)略目標(biāo)。團(tuán)隊(duì)成員普遍的心態(tài)是“眼下的生存最重要,扯公司的長遠(yuǎn)發(fā)展目標(biāo)很虛”或者“那是老板應(yīng)該考慮的事”。為什么有些企業(yè),能每年都能逐步增長,5年內(nèi)甚至達(dá)到10倍增長;而有些企業(yè)成立很多年,業(yè)績起起伏伏。企業(yè)經(jīng)營如同我們?nèi)松粯樱欢ㄒ獦淞⑦h(yuǎn)大的目標(biāo),靠著目標(biāo)驅(qū)動(dòng),合理配置資源,發(fā)揮優(yōu)勢(shì),逐步彌補(bǔ)短板。缺乏長遠(yuǎn)戰(zhàn)略目標(biāo),公司經(jīng)營過程中就會(huì)出現(xiàn)發(fā)展思路的左右搖擺。

2、沒有建立計(jì)劃運(yùn)營體系。房地產(chǎn)公司都認(rèn)識(shí)到計(jì)劃運(yùn)營的重要性,但是很多房企的計(jì)劃運(yùn)營職能由人力部門兼任實(shí)施執(zhí)行,專業(yè)度達(dá)不到公司要求。

3、管理及專業(yè)人才配備不足,一人承擔(dān)多重角色。該公司由于在初創(chuàng)期,人員配備不完善。同一個(gè)項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì),在同一個(gè)城市,管理多個(gè)項(xiàng)目。項(xiàng)目管理缺乏時(shí)間規(guī)劃,項(xiàng)目管理人員往往承擔(dān)救火隊(duì)員的角色。問題不能有效做到事先預(yù)防,出現(xiàn)緊急問題后救火,事后不能總結(jié)經(jīng)驗(yàn)。

4、各專業(yè)沒有建立規(guī)范的流程文件,沒有專業(yè)的表單模板。所有報(bào)批文件,都是臨時(shí)做的表格。建立專業(yè)的流程模板是保障基本規(guī)范運(yùn)營的基礎(chǔ)。

5、缺乏基本的人力資源管理制度。表現(xiàn)為沒有做績效考核,沒有相關(guān)激勵(lì)制度,定薪隨意,沒有建立薪酬寬帶標(biāo)準(zhǔn)。但是訪談中董事長愿意拿出利潤的10%作員工激勵(lì)。

三、咨詢第一階段:組織管控

根據(jù)公司目前“同城多項(xiàng)目”的特點(diǎn),我們?cè)O(shè)計(jì)了總部-項(xiàng)目公司二級(jí)管控模式,總部加強(qiáng)專業(yè)操作能力,做“強(qiáng)”做“?!?;項(xiàng)目公司做“精”做“執(zhí)行”,重點(diǎn)加強(qiáng)工程建設(shè)和銷售執(zhí)行。溝通后,客戶很快同意了我們的組織架構(gòu)。按照我的預(yù)感管理咨詢項(xiàng)目怎么可能那么順利呢。果然,老板提出來:你們?cè)O(shè)計(jì)的組織架構(gòu)方案,我們很認(rèn)可,但是要使組織架構(gòu)落地,需要你們還要幫我解決三個(gè)問題。第一個(gè)問題:我現(xiàn)有的員工都適用于架構(gòu)中哪個(gè)崗位?架構(gòu)中設(shè)置了不同職級(jí):總監(jiān)—經(jīng)理/專業(yè)經(jīng)理—主管—專員,員工很關(guān)心我現(xiàn)在在新架構(gòu)中到底是什么崗位,我也想通過咨詢顧問評(píng)價(jià)員工水平能力適合什么崗位。第二個(gè)問題:哪些崗位需要對(duì)外招聘?組織架構(gòu)中很多核心崗位缺失,我想了解目前要引進(jìn)哪些關(guān)鍵崗位人才?招聘人員的薪酬怎么談?比如招聘設(shè)計(jì)總監(jiān),我該如何給他定薪?所以需要你們?cè)谶@個(gè)階段給我出一版簡(jiǎn)單可執(zhí)行的薪酬方案。客戶提出的問題確實(shí)是這個(gè)企業(yè)目前遇到的實(shí)際管理問題,作為一個(gè)強(qiáng)調(diào)方案落地的咨詢公司,解決這些問題是我們義不容辭的責(zé)任。圍繞組織架構(gòu)落地我們做了四件事。

一是對(duì)現(xiàn)有員工進(jìn)行管理素質(zhì)測(cè)評(píng)與勝任能力測(cè)試,大致評(píng)價(jià)核心員工的能力水平。

二是按照組織架構(gòu)確定公司總部和項(xiàng)目公司的人員編制,把現(xiàn)有員工套入新的部門和崗位職級(jí)中去,統(tǒng)計(jì)出出人員需求,并按緊急程度排序。

三是進(jìn)行公開競(jìng)聘,現(xiàn)有部門經(jīng)理都編入經(jīng)理級(jí),空出總監(jiān)級(jí)崗位進(jìn)行公開競(jìng)聘;有些員工對(duì)自己編入崗位或職級(jí)不滿意,也可以對(duì)其他崗位和職級(jí)進(jìn)行公開競(jìng)聘。

最后,我們根據(jù)當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)的薪資調(diào)查,很快出了一版《崗位薪資薪檔表》,在這個(gè)表里面規(guī)定每個(gè)部門每個(gè)崗位薪酬寬帶以及固定工資和浮動(dòng)工資比例,符合快速發(fā)展公司的“拿來就能用”的特點(diǎn)。

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圖1:公司競(jìng)聘圖片


這一套組合拳下來后,現(xiàn)有員工都確定了新的職級(jí)、崗位,人心安穩(wěn)了,也確定了哪些崗位急缺,也可按照新的薪酬標(biāo)準(zhǔn)對(duì)對(duì)外招聘了??蛻艄究偨?jīng)理對(duì)這階段工作還是很滿意。

《權(quán)責(zé)體系》是對(duì)各專業(yè)條線關(guān)鍵事項(xiàng)進(jìn)行梳理,確定誰發(fā)起,誰審核,誰審批,而建立起來的層層授權(quán)體系。從日常工作使用頻率來說,《權(quán)責(zé)體系》比《崗位說明書》更加重要,客戶公司目前規(guī)模還小,很多事情董事長和總經(jīng)理商量進(jìn)行,董事長很快就確認(rèn)了,并按照我們的建議在最短的時(shí)間把權(quán)責(zé)手冊(cè)內(nèi)部發(fā)文,并在各部門辦公室上墻張貼,確保權(quán)責(zé)有效落實(shí)執(zhí)行。

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圖2:權(quán)責(zé)手冊(cè)上墻

 

四、咨詢第二階段:計(jì)劃運(yùn)營和流程制度

1、計(jì)劃運(yùn)營

房地產(chǎn)項(xiàng)目運(yùn)作周期長,內(nèi)外部接口多,標(biāo)準(zhǔn)化程度低、并行工作事項(xiàng)多,糾錯(cuò)的成本高難度大,這就迫切需要計(jì)劃運(yùn)營管理,通過計(jì)劃運(yùn)營提高項(xiàng)目運(yùn)營效率和效果。為什么房企都要做計(jì)劃運(yùn)營體系呢?

第一個(gè)原因是時(shí)間真的就是金錢,加快項(xiàng)目開發(fā)速度就是最大減少成本的方式。房企的錢大部分是融資來的,而且融資成本很高,融資1億元,年利率至少15%。一個(gè)月融資成本至少125萬,我們接觸一個(gè)安徽房企老板,為了拿下一個(gè)大地塊,融資10個(gè)億,年利率20%,如果項(xiàng)目還遲遲不能開工,你可以適當(dāng)站在老板角度感受一下他的焦慮。

更重要的原因是在地產(chǎn)白銀時(shí)代高周轉(zhuǎn)關(guān)系著企業(yè)的生死存亡。有些土地的開發(fā),利潤在5%,碧桂園可以做,因?yàn)樗?個(gè)月現(xiàn)金流回正,一般企業(yè)需要1年現(xiàn)金流回正,所以碧桂園可以靠著它的高周轉(zhuǎn)橫掃全國,在四五線城市全面開花,此外有高周轉(zhuǎn)能力可以規(guī)避政策風(fēng)險(xiǎn)。

地產(chǎn)項(xiàng)目高效開發(fā)的重要性幾乎是房地產(chǎn)行業(yè)的共識(shí),但是反觀我們很多中小型房企不但沒有計(jì)劃運(yùn)營部門,也沒有計(jì)劃運(yùn)營崗,計(jì)劃運(yùn)營職能又人力經(jīng)理兼任,有能力的人力經(jīng)理利用MBO(目標(biāo)管理),KPI(關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)),BSC(平衡積分卡)各種考核工具對(duì)業(yè)務(wù)部門進(jìn)行考核,但是這都是治標(biāo)不治本的方法,最終績效考核都流于形式。

房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)計(jì)劃運(yùn)營體系包含公司經(jīng)營計(jì)劃、項(xiàng)目節(jié)點(diǎn)計(jì)劃、決策會(huì)議體系、報(bào)表體系。針對(duì)這家公司發(fā)展階段,計(jì)劃運(yùn)營體系要抓住重點(diǎn),簡(jiǎn)單實(shí)用:一是做好公司經(jīng)營計(jì)劃和項(xiàng)目節(jié)點(diǎn)計(jì)劃,二是做好公司決策會(huì)議管理,尤其是開好《月度計(jì)劃考核會(huì)》,月度計(jì)劃考核會(huì)就兩個(gè)主題考核各部門月度計(jì)劃完成情況,制定下月考核計(jì)劃。很多公司開《月度計(jì)劃考核會(huì)》開成解決項(xiàng)目具體事情的辦公會(huì),很多事情事前沒有交圈,匆忙上會(huì),領(lǐng)導(dǎo)也無法決策,會(huì)議越拖越長。

2、流程制度

流程制度分流程體系策劃、流程制度編寫和管理標(biāo)準(zhǔn)設(shè)計(jì)三個(gè)階段:流程體系策劃編制項(xiàng)目流程總圖,形成全流程清單;流程編寫是開發(fā)價(jià)值鏈各環(huán)節(jié)流程和指引的編寫并跟公司管理層討論;管理標(biāo)準(zhǔn)設(shè)計(jì)就是量身定制每個(gè)流程配套的表格、模板,使整個(gè)流程成果可落地。

首先流程開始階段要組織召開《流程啟動(dòng)會(huì)》,讓所有員工對(duì)地產(chǎn)開發(fā)整個(gè)流程有個(gè)系統(tǒng)認(rèn)識(shí),其次要收集所有部門在用的制度和表單,哪些用的很好要保留,哪些不好用要修改,還有制度流程做好后,要組織培訓(xùn),培訓(xùn)由各部門負(fù)責(zé)人來講,只有自己講出來的,他才會(huì)去執(zhí)行,他才會(huì)要求部門員工執(zhí)行,最后還要組織考試。

流程制度階段核心讓公司中層積極參與進(jìn)來。人的固有思維很難改變,表單設(shè)計(jì)嚴(yán)絲合縫,流程制度做的完美無缺, 只要不是他習(xí)慣的都不好用,所以流程階段咨詢顧問千萬不能埋頭苦干,閉門造車,要把部門核心骨干拉過了一起做。

五、咨詢第三階段:績效和激勵(lì)

1、績效管理體系設(shè)計(jì)

績效管理核心目的是為了實(shí)現(xiàn)公司經(jīng)營目標(biāo),所以績效管理必須是建立在計(jì)劃運(yùn)營體系上。計(jì)劃運(yùn)營就像建起一條條管道,公司各項(xiàng)計(jì)劃如同水一樣運(yùn)轉(zhuǎn)起來,而績效考核就是在一個(gè)管道的接口安上水表,監(jiān)控運(yùn)行效率,進(jìn)行實(shí)時(shí)調(diào)整。房地產(chǎn)開發(fā)項(xiàng)目沒有計(jì)劃運(yùn)營支撐,空談KPI,BSC就如無水之木,就像緣木求魚。

根據(jù)我們上百家房企咨詢經(jīng)驗(yàn),績效考核不能做的太復(fù)雜,每個(gè)月大量的表單和打分;要收集大量的數(shù)據(jù),新增了很多工作;要花很多時(shí)間來做考核和評(píng)價(jià),尤其是當(dāng)績效考核流于形式,只有處罰,沒有激勵(lì)時(shí),大家對(duì)績效考核的痛恨變得無以復(fù)加。

正本清源,既然KPI的特點(diǎn)是目標(biāo)明確,結(jié)果導(dǎo)向,那就就用它來做年度考核:衡量核心管理層年初簽訂目標(biāo)責(zé)任書中KPI完成沒有,完成的怎么樣。就不要每個(gè)月去煩核心管理層,可以每季度一匯總,半年一調(diào)整,他們就能感覺到KPI的壓力了。

PPI(計(jì)劃考核)用于月度考核,有公司年度經(jīng)營計(jì)劃分解到部門或向公司,再分解到個(gè)人。月度計(jì)劃考核非常重要,起初做月度計(jì)劃,有些部門如財(cái)務(wù)部門月度計(jì)劃寫了40多項(xiàng),如蓋個(gè)章、轉(zhuǎn)個(gè)賬,統(tǒng)計(jì)一份報(bào)表等都寫到月度計(jì)劃中去;還有些部門把一件工作,拆出來幾項(xiàng)計(jì)劃來。計(jì)劃運(yùn)營部門要用好《月度計(jì)劃考核會(huì)》,用會(huì)議決策的方式推進(jìn)月度計(jì)劃的制定和考核的進(jìn)行,以會(huì)議評(píng)議方式審核各部門工作計(jì)劃,由總經(jīng)理點(diǎn)名批評(píng)幾次,這種月度計(jì)劃的“混分項(xiàng)”逐漸減少,基本三個(gè)月后,各部門月度計(jì)劃制定水平顯著提高。

BPI(行為績效考核),反映員工作為職業(yè)人其行為與崗位要求、公司文化要求符合狀況的價(jià)值觀指標(biāo)。BPI考核各層級(jí)員工職業(yè)行為要求不一樣:高層更要求能力,如戰(zhàn)略思維能力、判斷與決策能力、有效授權(quán)能力、影響能力……,中層要求態(tài)度,如高績效團(tuán)隊(duì)建設(shè)能力、計(jì)劃管理與推進(jìn)能力、組織協(xié)調(diào)能力、解決問題能力、責(zé)任心、紀(jì)律性……,基層員工偏重業(yè)績,如責(zé)任心、執(zhí)行能力、專業(yè)學(xué)習(xí)能力、協(xié)作性……。

BPI考核每年考核一次,上級(jí)考核下級(jí),作為績效考核的補(bǔ)充。我們不贊成對(duì)BPI進(jìn)行360度評(píng)價(jià),耗時(shí)耗力,最終評(píng)價(jià)出來的只是“老好人”則不是真正的公司價(jià)值觀倡導(dǎo)的員工。?,所有宏偉的目標(biāo)只能是空中樓閣。一個(gè)成熟的企業(yè)不僅要靠事業(yè)留人,還要靠金錢來留人。

2、激勵(lì)體系

所有事業(yè)都要靠人來完成。如果不能凝聚一只有專業(yè)程度高,綜合素質(zhì)強(qiáng)的隊(duì)伍。起初,客戶公司董事長要求設(shè)計(jì)“項(xiàng)目跟投模式”,老板的理由很簡(jiǎn)單:管理層出錢了,利益綁定,才能目標(biāo)一致。我們也遇到過很多這樣老板,項(xiàng)目跟投不是不能做,但是初創(chuàng)期的公司,還有很多風(fēng)險(xiǎn),各項(xiàng)財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)也不是那么透明,不光沒有激勵(lì)作用,強(qiáng)制跟投會(huì)嚇跑一部分優(yōu)秀管理者。

這個(gè)時(shí)期的激勵(lì)我們建議以“項(xiàng)目節(jié)點(diǎn)獎(jiǎng)+銷售目標(biāo)獎(jiǎng)”,項(xiàng)目節(jié)點(diǎn)獎(jiǎng)針對(duì)項(xiàng)目里程碑節(jié)點(diǎn),每完成一個(gè)節(jié)點(diǎn),兌現(xiàn)獎(jiǎng)勵(lì),主要導(dǎo)向是促進(jìn)項(xiàng)目節(jié)點(diǎn)的完成;銷售目標(biāo)獎(jiǎng)獎(jiǎng)勵(lì)完成年度銷售目標(biāo),主要導(dǎo)向是促進(jìn)完成銷售目標(biāo)。

六、戰(zhàn)略解碼和年度經(jīng)營計(jì)劃制定

時(shí)間已經(jīng)到11月中旬,項(xiàng)目也接近尾聲,按照咨詢合同方案設(shè)計(jì)階段任務(wù)已經(jīng)完成。這個(gè)階段很多公司都在開年度經(jīng)營會(huì),我們項(xiàng)目組為了讓客戶更好明確發(fā)展方向和制定明年經(jīng)營計(jì)劃,增加《企業(yè)戰(zhàn)略研討會(huì)暨2020年度經(jīng)營計(jì)劃啟動(dòng)會(huì)》,在咨詢總監(jiān)老師引導(dǎo)下,企業(yè)全體成員一起并研討確定企業(yè)愿景、使命、價(jià)值觀;在2019年不到5億元的基礎(chǔ)上,制定“5年沖50億”的戰(zhàn)略目標(biāo),并運(yùn)用“戰(zhàn)略地圖”,把公司的戰(zhàn)略目標(biāo)在一張圖上表示出來,根據(jù)公司戰(zhàn)略目標(biāo)形成每個(gè)部門的行動(dòng)計(jì)劃。

在研討中,我們把2020年銷售目標(biāo)訂到15億,很多人擔(dān)心完不成。通過測(cè)算:要達(dá)到2020年銷售15億,并保證2021年繼續(xù)發(fā)展,2020年必須保證28億貨值的土地開發(fā),而28億貨值的目標(biāo)又是對(duì)拓展部門和融資部門的挑戰(zhàn),進(jìn)而制定拓展計(jì)劃,每季度必須要拿下5億以上項(xiàng)目。第一個(gè)季度必須拿下7億貨值的項(xiàng)目;融資必須做到10億以上………

企業(yè)的發(fā)展跟個(gè)人發(fā)展很類似,人要發(fā)展要有目標(biāo),企業(yè)發(fā)展更要有目標(biāo),這個(gè)目標(biāo)還不只是一年的目標(biāo),是更加長遠(yuǎn)的目標(biāo),也就是常說的大目標(biāo)、中目標(biāo)、小目標(biāo);大目標(biāo)指的是企業(yè)愿景、使命、價(jià)值觀,中目標(biāo)是企業(yè)3-5年的發(fā)展規(guī)劃,小目標(biāo)是企業(yè)明年經(jīng)營計(jì)劃。戰(zhàn)略研討會(huì)就是通過研討確定我們大目標(biāo)、中目標(biāo)和小目標(biāo),充分認(rèn)識(shí)到實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的途徑和途中的困難,才能讓我們企業(yè)從董事長到普通員工形成共識(shí),公司形成合力。上下同欲者勝,“5年50億”是一個(gè)口號(hào)還是公司的戰(zhàn)略規(guī)劃,要看這個(gè)目標(biāo)是否逐年落實(shí)到各級(jí)員工的行動(dòng)計(jì)劃中。

這是一次凝心聚力的會(huì),由務(wù)虛轉(zhuǎn)向務(wù)實(shí)的會(huì),當(dāng)老板和員工一起討論公司發(fā)展時(shí),所有員工仿佛看到了企業(yè)美好的明天。

七、戰(zhàn)略執(zhí)行體系后續(xù)實(shí)際效果

后記:在當(dāng)前疫情影響、經(jīng)濟(jì)下行的情況下,該客戶公司仍表現(xiàn)出很強(qiáng)戰(zhàn)略執(zhí)行力,2020年公司超額實(shí)現(xiàn)了18億元的銷售目標(biāo),2021年在下半年行業(yè)出現(xiàn)空前調(diào)控的困難局面下,實(shí)現(xiàn)了30億元的銷售目標(biāo),2022年公司確定了30億元的銷售目標(biāo),根據(jù)國家調(diào)控形勢(shì),放緩了增速,進(jìn)一步夯實(shí)基礎(chǔ),為2024年實(shí)現(xiàn)50億元的目標(biāo)而努力。我們作為企業(yè)快速成長的見證人,也真心為公司的戰(zhàn)略執(zhí)行力點(diǎn)贊,衷心祝愿未來成為中國房企的一匹黑馬!