一、項目背景介紹
客戶是一家央企集團的二級子公司，內(nèi)部稱為區(qū)域公司或平臺公司。公司主要業(yè)務(wù)圍繞城市綜合運營進行持有資產(chǎn)運營、城市更新、住宅開發(fā)、基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)等業(yè)務(wù)。
目前圍繞單一區(qū)域有4個項目，區(qū)域外也有新項目，希望打造一個總部—項目公司的二級管理架構(gòu)，總部負責(zé)前端策劃，項目管控。項目公司負責(zé)項目建造、銷售，公司利潤實現(xiàn)中心。
該企業(yè)的績效管理已經(jīng)試行1年多的時間，按照人力資源總監(jiān)說法：我們也按照管理制度月度評估、季度考核和年度，建立了組織考核體系和員工考核體系，每個部門考核指標(biāo)從崗位職責(zé)中提取的能反映崗位的工作內(nèi)容及要求，但是公司領(lǐng)導(dǎo)層認為我們績效考核沒有實際反映公司的實際績效，沒有顯現(xiàn)發(fā)現(xiàn)優(yōu)秀人才，鞭撻“躺平”員工的功能。
而過去一年中績效管理推行過程中主要是以下三個問題，希望此次管理咨詢項目，能夠得到解決：
問題1：沒有建立關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)考核體系？每個部門沒有貼合的考核指標(biāo)體系。
問題2：做得多錯得多，一線和業(yè)務(wù)部門永遠被罰；職能部門沒有剛性指標(biāo)，總是得高分，不考核還好，考核以后關(guān)系反而復(fù)雜了。
問題3: 量化類指標(biāo)還好說，有些行為考核全靠主觀打分，有沒有更加科學(xué)的、指向性的行為性評估體系。
二、如何建立各部門關(guān)鍵業(yè)績考核指標(biāo)體系？
1、第一步是建立三年戰(zhàn)略規(guī)劃目標(biāo)或年度經(jīng)營計劃
績效管理的核心目的是為了完成公司戰(zhàn)略目標(biāo)，所以在績效管理時一定要先盤點公司近三年公司戰(zhàn)略目標(biāo)和年度經(jīng)營目標(biāo)，沒有這個前提做績效管理就是緣木求魚。
咨詢團隊會幫助企業(yè)研討建立戰(zhàn)略地圖，戰(zhàn)略地圖即是戰(zhàn)略管理工具也是落地執(zhí)行工具，它用一張圖來描述戰(zhàn)略，化無形資產(chǎn)為有形成果 。管理大師彼得·德魯克說過“如果你不能衡量，那么你就不能管理；如果你不能描述，那么你就不能衡量?！?/p>
第二步是利用平衡計分卡從戰(zhàn)略地圖中提煉KPI指標(biāo)和年度重要工作。
第三步從目標(biāo)中抽取關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)，并跟各相關(guān)部門進行逐一溝通，績效管理能否落地的成敗在于溝通的是否深入并且達成一致。關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)指定是否能既能承接公司戰(zhàn)略，同時也能被各部門和項目公司認可，只有經(jīng)過反復(fù)幾輪的指標(biāo)和目標(biāo)研討，才能形成公司共同的目標(biāo)。孫子兵法說：“上下同欲者勝”關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)指定就是要達到這種效果。
維度 | 定義 | 指標(biāo)舉例 |
財務(wù) | 描述了公司各中心/部門/項目組在財務(wù)端口的表現(xiàn) | 比如簽約收入、回款、營收、利潤、成本、融資等； |
客戶 | 描述了公司各中心/部門/項目組在客戶端口的表現(xiàn) | 比如客戶滿意度、市場占有率等 |
內(nèi)部流程 | 描述了公司各中心/部門/項目組執(zhí)行戰(zhàn)略的內(nèi)部運營管理表現(xiàn) | 比如責(zé)任成本控制率、二級節(jié)點完成率等 |
學(xué)習(xí)成長 | 描述了公司各中心/部門/項目組執(zhí)行戰(zhàn)略所需要人力資源、組織建設(shè)、信息化管理等要素 | 比如招聘計劃完成率、培訓(xùn)計劃完成率等 |
三、如何解決業(yè)務(wù)部門和職能部門分差問題？
1、通過采取不同類型部門采用不同分值對應(yīng)不同系數(shù)來解決
一線和業(yè)務(wù)部門的指標(biāo)要么是銷售、回款指標(biāo)，要么是項目重要節(jié)點指標(biāo)，這些指標(biāo)有沒有完成決定整個公司業(yè)績，而且完成難度大，而職能部門（財務(wù)、人力行政、審計等）雖然也有重要工作，但是指標(biāo)剛性沒有那么強，所以要對不同部門考核分數(shù)對應(yīng)不同考核系數(shù)。
示例：、根據(jù)項目相關(guān)性不同，將區(qū)域公司各中心/部門劃分為A、B、C三類組織，并按照不同分數(shù)區(qū)間分別確定績效等級
2、通過績效領(lǐng)導(dǎo)小組對組織績效得分進行強排來解決
剛開始試行績效考核時,關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)制定不會那么完美，總會有誤差，這樣導(dǎo)致有的部門的分數(shù)不能反映部門的實際績效水平，所以需要績效小組結(jié)合綜合表現(xiàn)對各部門進行強制分配等級。
四、行為性指標(biāo)評估體系
BPI（行為績效考核），在實際應(yīng)用中屢獲詬病，很多公司BPI進行360度評價，耗時耗力，最終評價出來的只是“老好人”則不是真正的公司價值觀倡導(dǎo)的員工，以此來評比“先進”，很沒有說服力。?在設(shè)計績效體系時候，顧問小組經(jīng)常思考BPI考核到底有沒有必要，后面我們一致決定BPI考核每年考核一次，上級考核下級，作為績效考核的補充是很有必要的，但是設(shè)計要科學(xué)，要有明顯的刻度，讓考評者主觀打分也要有依據(jù)。
五、后記
績效管理歷來是所有公司共同的難題，沒有哪個公司說自己公司的績效管理是最好的?？冃Ч芾砩隙⒅緫?zhàn)略，中盯著各部門完成目標(biāo)的能力，下盯著員工獎罰，績效管理過程中有太多的細節(jié)，而且每個細節(jié)都用影響績效管理體系的執(zhí)行的效果，所有績效管理是一個動態(tài)的過程。
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